Wenn in Ihrem Unternehmen über Mitarbeiterbindung gesprochen wird, fällt sehr wahrscheinlich irgendwann die Zahl 13. So viel Prozent der Beschäftigten in Deutschland haben laut Gallup innerlich gekündigt. Die Zahl eignet sich gut für Vorstandsfolien, weil sie alarmiert.
Sie ist auch die uninteressanteste Zahl der gesamten Studie.
Denn dieser Wert steht aktuell auf einem historischen Tiefstand. Wer daraus eine Verschlechterung ableitet, liest die Erhebung falsch. Das eigentliche Problem steht daneben, es ist sechsmal so groß – und es sieht in keiner Kennzahl nach einem Problem aus.
Was der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 tatsächlich zeigt
Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 weist aus, dass zehn Prozent der Beschäftigten eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber haben, 77 Prozent eine geringe Bindung und 13 Prozent gar keine.
Die Studie wird seit 2001 jährlich erhoben und misst die emotionale Bindung anhand von zwölf Fragen zum Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld. Für die aktuelle Ausgabe, veröffentlicht im März 2026, wurden im November und Dezember 1.700 Beschäftigte ab 18 Jahren telefonisch befragt.
Die zehn Prozent hoch gebundener Beschäftigter gelten dabei bereits als Erholung – im Vorjahr lag der Wert mit neun Prozent auf einem historischen Tief. Und auch die 13 Prozent innerer Kündiger sind kein Anstieg, sondern ein Tiefstand.
Beides klingt nach vorsichtiger Entwarnung. Ist es aber nicht.
Warum die 13 Prozent die falsche Zahl sind
Die entscheidende Gruppe sind nicht die 13 Prozent, die innerlich gekündigt haben, sondern die 77 Prozent dazwischen – Menschen, die ihre Arbeit korrekt erledigen und keinen Schritt darüber hinaus.
Diese Gruppe fällt in keiner Kennzahl auf. Sie kommt pünktlich. Sie liefert, was vereinbart ist. Sie beschwert sich nicht. In der Mitarbeiterbefragung kreuzt sie „zufrieden" an.
Und genau deshalb ist sie so teuer.
Was in dieser Gruppe fehlt, taucht in keiner Bilanz auf, weil es Dinge sind, die nie passiert sind: der Hinweis auf den Fehler, den man gesehen, aber nicht gemeldet hat. Die Idee, die man im Meeting nicht ausgesprochen hat, weil sie ohnehin nicht aufgegriffen worden wäre. Der Kunde, den man korrekt bedient, aber nicht gehalten hat. Die Kollegin, die man hätte einarbeiten können und der man stattdessen den Ordner verlinkt hat.
Innere Kündigung ist sichtbar. Dienst nach Vorschrift ist unsichtbar. Deshalb wird das Sechsfache des Problems regelmäßig übersehen.
Die Zahl, die die Diskussion verändert: nur fünf Prozent sind unzufrieden
Die geringe emotionale Bindung geht laut Gallup nicht maßgeblich auf Unzufriedenheit zurück – nur fünf Prozent der Befragten gaben an, mit ihrem Arbeitgeber nicht oder überhaupt nicht zufrieden zu sein.
Diese Zahl sollte in jeder HR-Runde auf dem Tisch liegen, in der über Maßnahmen gesprochen wird. Denn sie widerlegt die Annahme, auf der die meisten Bindungsprogramme aufbauen.
Wenn Bindung ein Zufriedenheitsproblem wäre, wären Benefits die Lösung. Mehr Urlaubstage, bessere Ausstattung, flexiblere Modelle, ein besseres Betriebsrestaurant. Diese Dinge erhöhen tatsächlich die Zufriedenheit – nachweisbar und messbar.
Nur erhöhen sie eben nicht die Bindung. Zufriedenheit bedeutet: Ich habe nichts zu beanstanden. Bindung bedeutet: Ich strenge mich an, auch wenn niemand hinschaut. Das erste ist ein Zustand, das zweite eine Entscheidung.
Und Entscheidungen dieser Art trifft niemand wegen eines Obstkorbs.
Was fehlende Bindung kostet – und was Bindung einbringt
Gallup beziffert die Produktivitätseinbußen durch innere Kündigung auf 119,2 bis 142,3 Milliarden Euro jährlich; Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung weisen zugleich 41 Prozent geringere Fehlzeiten auf als Beschäftigte ohne Bindung.
Die Milliardenzahl ist volkswirtschaftlich und für Ihre interne Argumentation wenig brauchbar – sie ist zu groß, um handlungsleitend zu sein.
Der Wert bei den Fehlzeiten ist es dagegen sehr wohl. Rechnen Sie ihn einmal auf Ihr Unternehmen um: Nehmen Sie die durchschnittlichen Krankheitstage in einem Bereich, in dem Sie die Führungsqualität für schwach halten, und vergleichen Sie sie mit einem Bereich, in dem Sie sie für gut halten. In den meisten Unternehmen ist der Unterschied da – er wurde nur nie in diesem Zusammenhang betrachtet.
Zwei weitere Werte aus der Erhebung sind für die Personalplanung relevant: Zwölf Prozent der Beschäftigten sind aktuell aktiv auf Jobsuche, weitere 25 Prozent halten Ausschau. Unter den inneren Kündigern kehrt sich das Verhältnis nahezu um – dort sucht mit 39 Prozent ein deutlich größerer Anteil aktiv.
Innere Kündigung ist also kein stabiler Zustand. Sie ist eine Vorstufe.
Der blinde Fleck: 40 Prozent
Nur 40 Prozent der Führungskräfte haben im vergangenen Jahr ein Coaching zu ihrer Führungsaufgabe erhalten – während in Unternehmen, die aktiv an Führungsqualität und Arbeitsumfeld arbeiten, die hohe emotionale Bindung im Durchschnitt bei 40 Prozent liegt und in den besten Unternehmen bei knapp 60 Prozent.
Halten Sie diese beiden Zahlen einen Moment nebeneinander. Zehn Prozent im Bundesdurchschnitt. Vierzig Prozent dort, wo an Führung gearbeitet wird. Knapp sechzig in den besten Häusern.
Ein methodischer Hinweis, den ich für wichtig halte: Das sind Zusammenhänge, keine bewiesenen Ursachen. Unternehmen, die in Führungsqualität investieren, unterscheiden sich vermutlich auch in anderer Hinsicht von solchen, die es nicht tun. Die Richtung ist trotzdem deutlich genug, um Konsequenzen zu rechtfertigen.
Denn das Muster dahinter ist bekannt: Führungskräfte werden befördert, weil sie fachlich überzeugen. Nicht, weil sie Menschen führen können. Das ist kein Vorwurf an die Betroffenen – es ist eine strukturelle Entscheidung, die Unternehmen jahrzehntelang so getroffen haben. Und danach überlässt man den Beförderten die schwierigste Aufgabe ihres Berufslebens ohne jede Begleitung.
Dazu passt eine dritte Zahl aus der Erhebung: Nur 18 Prozent der Beschäftigten fühlen sich von der Unternehmensführung für die Zukunft begeistert – nach 21 Prozent im Vorjahr. In einer Phase, in der Beschäftigte gleichzeitig auf KI-bedingte Veränderungen blicken, ist das ein schlechter Zeitpunkt für einen Rückgang.
Warum Maßnahmen auf Unternehmensebene selten wirken
Bindungsprogramme auf Unternehmensebene wirken selten, weil emotionale Bindung nicht im Verhältnis zum Unternehmen entsteht, sondern im Verhältnis zur direkten Führungskraft.
Für die meisten Beschäftigten ist die direkte Führungskraft das Gesicht des Unternehmens. Nicht der Vorstand, nicht das Leitbild, nicht die interne Kommunikation. Wer im Alltag gute Führung erlebt, überträgt dieses Vertrauen auf den Arbeitgeber – und wer sie nicht erlebt, überträgt eben das andere.
Daraus folgt etwas Unbequemes für die Personalentwicklung: Ein konzernweites Programm kann die Zahl nicht bewegen, wenn es die Ebene nicht erreicht, auf der Bindung tatsächlich entsteht. Eine Kick-off-Veranstaltung für 300 Führungskräfte verändert Wissen. Sie verändert kein Verhalten.
Das erklärt auch, warum Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen oft folgenlos bleiben. Die Auswertung erfolgt aggregiert, die Maßnahmen werden zentral abgeleitet – und die Ursache sitzt in einzelnen Teams, deren Werte im Durchschnitt verschwinden.
Drei Ansatzpunkte, die tatsächlich auf der richtigen Ebene liegen
Wirksame Maßnahmen setzen dort an, wo Bindung entsteht: bei einzelnen Führungskräften, bei der Auswertung nach Team statt nach Bereich und bei Übergängen in neue Führungsrollen.
1. Werten Sie nach Team aus, nicht nach Bereich. Aggregierte Werte verstecken Extreme. Zwei Teams mit sehr unterschiedlicher Führungsqualität ergeben zusammen einen unauffälligen Mittelwert – und genau der wird berichtet. Sobald Sie kleinteiliger auswerten, wissen Sie in der Regel binnen einer Stunde, wo das Problem liegt. Die meisten HR-Verantwortlichen wissen es ohnehin schon, ohne Zahlen.
2. Setzen Sie an Übergängen an, nicht an Defiziten. Der wirksamste und am wenigsten heikle Zeitpunkt für Begleitung ist der Rollenwechsel – wenn jemand zum ersten Mal führt oder die Führungsspanne deutlich wächst. Dort ist Unterstützung kein Signal von Schwäche, sondern selbstverständlich. Wer erst eingreift, wenn ein Team auffällig wird, kämpft zusätzlich gegen die Deutung an, es handle sich um eine Maßnahme gegen jemanden.
3. Unterscheiden Sie Wissensdefizite von Musterproblemen. Wenn eine Führungskraft nicht weiß, wie ein Kritikgespräch aufgebaut wird, ist das ein Trainingsanlass. Wenn sie es weiß und trotzdem seit zwei Jahren vermeidet, ist es keiner. Die zweite Kategorie ist die häufigere – und sie erklärt, warum so viele Trainingsbudgets ohne messbare Wirkung bleiben.
Was Sie im nächsten Quartal konkret tun können
Der pragmatischste Einstieg besteht aus drei Schritten: Krankheitstage und Fluktuation nach Team auswerten, die drei auffälligsten Führungskräfte identifizieren und mit ihnen sprechen, bevor eine Maßnahme beschlossen wird.
Das kostet Sie kein Budget und liefert in der Regel mehr Erkenntnis als die nächste Befragung.
Erfahrungsgemäß zeigt sich dabei eines von drei Bildern. Entweder liegt es tatsächlich an der Führungskraft – dann ist individuelle Begleitung der richtige Weg. Oder es liegt an der Struktur: Unterbesetzung, unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele. Dann ist jede Maßnahme an der Person nicht nur wirkungslos, sondern schädlich, weil sie die Verantwortung an die falsche Stelle verschiebt. Oder – und das ist der häufigste Fall – die Führungskraft läuft selbst am Limit und gibt nach unten weiter, was von oben kommt.
Der letzte Fall ist der, der mir in meiner Arbeit am häufigsten begegnet. Und er ist der Grund, warum ich Bindungsprobleme selten für Motivationsprobleme halte. Wer selbst nur noch reagiert, kann für andere keinen Raum halten. Das ist keine Frage des Charakters, sondern der verfügbaren Kapazität.
Zehn Prozent im Bundesdurchschnitt, vierzig Prozent dort, wo an Führung gearbeitet wird: Diese Lücke ist nicht mit Programmen zu schließen. Sie schließt sich dort, wo einzelne Menschen mit Verantwortung wieder handlungsfähig werden.
Häufige Fragen
Wie aktuell ist der Gallup Engagement Index 2025? Er wurde im März 2026 veröffentlicht, die Befragung fand im November und Dezember 2025 statt. Gallup erhebt jährlich; die nächsten Zahlen erscheinen turnusgemäß im Frühjahr 2027. Beachten Sie bei Quellenangaben, dass die Studie offiziell „Engagement Index Deutschland 2025" heißt, obwohl sie 2026 erschienen ist.
Wie hoch ist die emotionale Mitarbeiterbindung in Deutschland aktuell? Zehn Prozent der Beschäftigten weisen eine hohe emotionale Bindung auf, 77 Prozent eine geringe und 13 Prozent gar keine. Der Wert von zehn Prozent ist gegenüber dem Vorjahr leicht gestiegen, als er mit neun Prozent auf einem historischen Tief lag.
Was kostet innere Kündigung deutsche Unternehmen? Gallup beziffert die Produktivitätseinbußen auf 119,2 bis 142,3 Milliarden Euro jährlich. Für die betriebliche Argumentation aussagekräftiger ist die Angabe zu Fehlzeiten: Beschäftigte mit hoher emotionaler Bindung fehlen 41 Prozent seltener.
Ist geringe Mitarbeiterbindung ein Zeichen von Unzufriedenheit? Nein. Laut Gallup gaben nur fünf Prozent der Befragten an, mit ihrem Arbeitgeber nicht oder überhaupt nicht zufrieden zu sein. Zufriedenheit und emotionale Bindung sind zwei verschiedene Größen – Benefits erhöhen die erste, nicht die zweite.
Warum wirken Benefits und Teamevents nicht auf die Bindung? Weil emotionale Bindung im Verhältnis zur direkten Führungskraft entsteht, nicht im Verhältnis zum Unternehmen. Maßnahmen auf Unternehmensebene erreichen die Ebene nicht, auf der die Bindung tatsächlich entsteht oder verloren geht.
Wie viele Führungskräfte erhalten Unterstützung für ihre Führungsaufgabe? Laut der aktuellen Erhebung haben 40 Prozent der Führungskräfte im vergangenen Jahr ein Coaching zu ihrer Führungsaufgabe erhalten. Zum Vergleich: In Unternehmen, die aktiv an Führungsqualität und Arbeitsumfeld arbeiten, liegt die hohe emotionale Bindung im Durchschnitt bei 40 Prozent statt bei zehn.
Wo fangen wir an, wenn das Budget begrenzt ist? Bei der Auswertung nach Team statt nach Bereich. Sie kostet nichts, nutzt vorhandene Daten und zeigt in der Regel innerhalb kurzer Zeit, wo die Ursache liegt – und ob sie überhaupt auf der Ebene einzelner Führungskräfte liegt.
Wenn Sie einen konkreten Bereich im Blick haben, in dem die Zahlen auffällig sind: In einem kostenlosen Vorgespräch klären wir zuerst, ob die Ursache überhaupt bei der Führungskraft
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